Partner nella ADACI Fucina Week: sintesi relazioni dei webinar RESHORING, CHIMICO-FARMA, SOSTENIBILITA’ e GREEN PURCHASING coordinata e moderata da Enrico Rainero durante la settimana 40 di questo 2020.
Ecco alcuni flash dai contenuti dei relatori, tutti di grande interesse perchè molto focalizzati su attività concrete.
RESHORING: BACK to ITALY?
Chairman:
– Enrico Rainero, founder BYinnovation, SmartEfficiency
Analizziamo le ipotesi di reshoring di una parte degli approvvigionamenti, per motivi di risk management e geopolitici, di tenuta del “sistema paese” oltre che di ulteriore flessibilità del just in time.
Ma è fondamentale che fornitori e buyers si adoperino per ristrutturare le filiere di approvvigionamento con caratteristiche di sostenibilità.
www.byinnovation.eu
www.smartefficiency.eu
– Fabio Innocenti. Consigliere Nazionale ADACI, CPO ELI LILLY Italia
Eli Lilly, azienda produttrice di farmaci salvavita, proprio per avere garantita la continuità dell’approvvigionamento, produce “in casa” i principi attivi, non affidandosi all’outsourcing nel far east come fanno altre aziende. Tuttavia, nei mesi scorsi, anche i prodotti GMP Consumables (accessori medicali) provenienti da altri paesi in tutto il mondo, non sono stati più disponibili per un periodo di tempo, non solo per la criticità delle fornitore, ma anche per le difficoltà delle spedizioni.
Abbiamo dovuto organizzare voli charter speciali con gli spedizionieri, Kuehne+Nagel è uno di essi, per distribuire con urgenza i nostri prodotti salvavita in tutto il mondo.
Più che un reshoring, che nel settore pharma sarebbe soggetto a complicate procedure da parte delle agenzie regolatorie, si deve pensare ad un Contingency Plan, spesso non presente o non sufficintemente efficace, perchè richiede impegno di tempo e di risorse, affidandosi sempre alla speranza che nulla di grave accada.
Le strategie del Dual Source sarà il percorso obbligato per aziende come la nostra.
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Relatori:
– Renzo Provedel, Vice Presidente SOSLOG, Associazione di Logistica Sostenibile
Il Marchio di Logistica Sostenibile: valore per le aziende
La presentazione riguarda il MARCHIO “logistica sostenibile” di SOSLOG.
PERCHE’ abbiamo inventato il marchio per le aziende? e perchè c’è una connessione col Reshoring?
1. Crediamo che includere la sostenibilità nella filiera logistica serva per rendere più competitive le aziende. I consumatori, bombardati, da non molti anni, dalle sfide dei cambiamenti climatici, sofferenti per le polveri sottili (PM10) in Pianura Padana, cominciano a cercare prodotti che non accumulino sostanze nocive o non producano sostanze nocive… Siamo agli inizi, ma già lo sentiamo sul mercato;
2. Se i prodotti e i processi manifatturieri diventano più sostenibili che nel passato, allora emerge una nuova qualità dei prodotti che può essere percepita dal consumatore. L’EUROPA è il continente meglio posizionato nel mondo, quindi il Reshoring, cioè il riportare in Europa le lavorazioni terziarizzate in Asia, sarebbe uno degli strumenti per rientrare in zona “sostenibile” !
Su questo tema abbiamo identificato 20 SFIDE. Ma, che cosa è una SFIDA?
Intanto è “problem setting = definizione del problema” e poi “problem solving = soluzione del problema”. Il MARCHIO “SOSLOG” è una lista di 20 SFIDE, che riguardano l’ambiente, le relazioni sociali, i fattori economici, i fattori sistemici.
Seguiamo due “mega schemi”: i 17 target dell’agenda ONU per lo sviluppo sostenibile, l’economia circolare.
COME funziona il processo, ossia come sono coinvolti i clienti utilizzatori, quelli che vogliono acquisire il Marchio?
1. il marchio viene validato da soggetti indipendenti da SOSLOG: sono i tre “certificatori”: Bureau Veritas, Certiquality, BSI. Sono loro che vengono nelle aziende e, con un centinaio di domande, verificano le “evidenze”.
Prima verificano quello che chiamerei il “passa – non passa”: cioè, siete pronti a sostenere questa verifica? Consiste nei tre i punti iniziali:
— Stakeholder intorno a voi: è l’ecosistema da cui traete “INPUT”, ossia richieste. Non è è il luogo del vostro potere illimitato; questo è un grande cambiamento; lo avete fatto?
— Chi se ne occupa strutturalmente in azienda: avete una funzione – almeno una persona – dedicata ?
— Materialità: rispetto alla materialità dei vostri concorrenti, voi su quali priorità (nelle 20 sfide) dovreste essere ingaggiati?
2. verifica dei validatori, per evidenze, della vostra situazione reale sulle sfide di materialità, che saranno meno di 20.
UTILIZZO DEL MARCHIO DI SOSTENIBILITA’. Il Logo “logistica sostenibile” è apponibile sui mezzi di trasporto, sui luoghi di esposizione e vendita e sui prodotti. Quindi il vantaggio ricade sulla comunicazione ai clienti, sul marketing nel punto vendita,sul marketing istituzionale. L’azienda non è più AUTOREFERENZIALE, ma si è aperta sul mercato ed è stata VALUTATA MERITEVOLE da un giudizio esterno.
www.sos-logistica.org
– Giovanni Maria Mazzacani, Logistics & Industrial JONES LANG LASALLE
Destinazioni d’uso e riqualificazioni immobiliari e urbanistiche
Stiamo vivendo un periodo di profonda trasformazione dei tre settori pilastri del mondo immobiliare: mentre gli office building subiscono un ripensamento di uso dovuto all’improvviso utilizzo dell’home working, il domestico sta iniziando a intravedere funzioni più allargate rispetto a quelle di sei mesi fa; infine la logistica vede un periodo di sviluppo impetuoso, trainata dalle richieste di milioni di nuovi delivery.
Sicuramente i trend erano già in corso, con previsioni di sviluppo graduale nei prossimi 5 anni. La logistica e-commerce esce vincitrice a causa del colpo inferto al retail tradizionale. La crisi contingente passerà, ma l’abitudine nuova all’uso dell’e-commerce non tornerà indietro.
Il real estate da settembre sta assistendo al riassetto dei grandi player del settore che stanno accelerando il proprio posizionamento sui territori. Non soltanto per i “big box”, i grandi immobili logistici fuori città, ma soprattutto quelli “last mile”, posizionati in prossimità del consumatore, nelle prime periferie delle città. Questo porterà ad adattare immobili già esistenti, ci si augura riqualificando le periferie senza consumo di suolo, un aspetto per cui si può fare sostenibilità ambientale e territoriale.
Gli immobili “big box” hanno specifiche, come le altezze di 12 metri di altezza, che esigono immobili costruiti ex novo. Impossibile recuperare immobili manifatturieri degli anni ’70 dismessi che hanno volumetrie troppo differenti. Dovremmo affrontare costi troppo elevati.
Il Reshoring è un fenomeno che è già in corso da anni, e la mia esperienza personale di studente in Cina nel 2013 ha visto per primo questo paese, a causa dell’impennata dei costi della manodopera specialmente nella costa est, Shangai, delocalizzare le produzioni a basso valore verso paesi del Sud Est Asiatico come il Vietnam, l’Indonesia, il Bangladesh, la Cambogia e anche in Africa, in Etiopia, chiamata paradossalmente “the China of China”, per i suoi bassissimi costi della manodopera al servizio dei cinesi.
Il costo dei rischi delle Global Value Chain sta obbligando ad adottare le Local Value Chain, non propriamente nazionali, perchè comunque i costi produttivi dei paesi occidentali sono troppo alti, ma nelle regioni continentali più economiche. Ci porteranno a produrre nell’est Europa, come porteranno gli USA nel sudamerica, ed in particolare in Messico.
www.jll.it
– Giovanni Puglisi, Responsabile Integrated Energy Solutions ENEA
Più competitività e sostenibilità nel miglioramento dell’efficienza energetica
ENEA è l’ Agenzia Nazionale per le Nuove Tecnologie, Energia e Sviluppo Economico Sostenibile. Nata negli anni ’60, i suoi punti di forza sono la ricerca applicata, il trasferimento tecnologico e l’assistenza tecnico-scientifica a imprese, associazioni, territori, amministrazioni centrali e locali. Il riferimento istituzionale di ENEA è il Ministero dello Sviluppo Economico.
L’ENEA è impegnata da oltre 30 anni sul fronte dell’efficienza energetica e, in particolare, nella ricerca e sviluppo di tecnologie che accrescano l’efficienza nella produzione dell’energia e nel suo utilizzo, a supporto delle aziende nella definizione di metodologie per la quantificazione dei risparmi energetici, nella diffusione della cultura dell’efficienza energetica.
In particolare, proprio nelle tematiche del tema odierno, ENEA è responsabile in Italia dello sviluppo del programma delle Diagnosi Energetica nelle imprese, obbligatorie nelle Grandi Imprese e nelle Imprese Energivore, volontarie nelle altre, offrendo servizi avanzati con opportunità sul fronte dell’efficienza energetica, delle fonti rinnovabili e dell’innovazione tecnologica.
Molto importante è stata la costituzione dei Tavoli di Settore che, in collaborazione con le categorie produttive, hanno approfondito le caratteristiche dei consumi specifici dei settori. Hanno partecipato tutti i tipi di aziende, anche concorrenti fra loro sui mercati, ma collaborative per ridurre gli sprechi interni alla produzione. Si sono così costruiti importanti benchmark a disposizione di tutti gli operatori del mondo produttivo che sono stati presi come modello virtuoso anche in altri paesi europei.
Lo sforzo odierno è di diffondere il più possibile queste pratiche di analisi e successivamente di attuazione del risparmio energetico anche nelle PMI, che possono usufruire di sostanziosi tagli degli sprechi e raggiungere una maggiore competitività nelle sfide sui mercati globali.
Molte tecnologie innovative ed efficienti non solo si ripagano con i risparmi ottenuti in bolletta, ma usufruiscono anche dei Certificati Bianchi, o TEE (Titoli di Efficienza Energetica). Anche questi strumenti, introdotti nel nostro paese per contribuire economicamente agli investimenti più onerosi, sono stati di ispirazione per altri governi europei grazie alla loro efficacia.
www.enea.it
– Paolo Guidi, Direttore Sales & Marketing Italia KUEHNE + NAGEL
La logistica adattiva alle variazioni dei flussi globali delle merci
La situazione economica attuale del PIL mondiale è ancora molto difficile, con l’eurozona in posizione -9,1% e soltanto la Cina con posizione positiva +1%. Per quanto riguarda la movimentazione delle merci in Italia, tutte le categorie nel traffico marittimo sono abbondantemente sotto i livelli 2019 (media export -10%, media import -13%) mentre soltanto l’import di farmaceutico e aerospace sono cresciuti a doppia cifra.
Un particolare accenno all’export con l’India di “waste paper & scrap” dall’Italia è comunque cresciuto +833% nel 2020 rispetto al 2019. Sono parallelamente aumentate +30% le importazioni di schermi e lastre di vetro.
Il trasporto aereo ha visto il crollo di tutte le industry, ma ha offerto un forte supporto per i prodotti farmaceutici (export +51%, import +12% specialmente per i DPI). Il trasporto aereo ha sofferto anche per la mancanza dei voli passeggeri che adempiono anche ad una parte delle merci in stiva.
La previsione vede una marcata differenziazione nei vari continenti, con forti disomogeneità nelle tratte di andata e di ritorno, rendendo impossibili le previsioni anche dei costi per la difficile ottimizzazione dei carichi andata/ritorno per noi operatori. La volatilità delle condizioni è così alta che ogni settimana impone di aggiornare le strategie di trasporto a livello globale.
Alcune merci via aerea non sono state più distribuiti a causa del picco dei costi.
Sul focus della sostenibilità Kuehne+Nagel è fortemente impegnata con il programma Net Zero Carbon. I cargo navali emettono in un anno circa un miliardo di tonnellate di CO2: il 3% delle emissioni mondiali è generato dal trasporto marittimo.
La strategia di trasformare i carburanti in biofuel vede Kuehne+Nagel come forte influencer verso gli armatori merci. Il biofuel non è tossico, è tracciabile, riduce direttamente 100% le emissioni (senza dover passare dai calcoli delle compensazioni).
Anche se non avremo un reshoring con i vantaggi ambientali del “Km 0”, in questo modo potremo tagliare l’impatto inquinante continuando a movimentare globalmente.
https://it.kuehne-nagel.com/it_it/
Contributi Accademici:
– Eleonora Annunziata, Scuola Superiore Sant’Anna di Pisa, Francesco Rizzi e Marina Gigliotti, Università di Perugia
Analisi dell’interazione tra integrazione e cultura organizzativa sulle pratiche di Green Supply: studio esplorativo tra i manager degli acquisti in Italia
Come la cultura organizzativa integra lungo la filiera le pratiche di Green Supply Management. Censimento e definizione della Supply Chain Integration, con soggetti interni ed esterni, fornitori e clienti.
La cultura organizzativa vede in campo relazioni gerarchiche, collaborative, innovazione e incentivi, allo scopo di disegnare il percorso ambientale del prodotto fino al fine vita.
Il questionario ha coinvolto quasi 400 manager della supply chain, responsabili degli acquisti e logistica, con la piena collaborazione di ADACI.
– Niccolò Fiorini, Department of Business and Law, Università di Siena
Start-up Value Creation in the Supply Chain Through Internal/External Resources and Capabilities in Industry 4.0
Le potenzialità dell’utilizzo delle tecnologie della cross contamination sottostanti alla definizione di Industry 4.0.
Il vantaggio sarà massimo nel riconsiderare il flusso produttivo che si avvale delle interconnessioni di Industry 4.0 fra macchine, prodotti, dati, persone.
La presentazione analizza i casi di tre start up nel territorio toscano che si sono avvalse ed hanno generato risorse e competenze in collaborazione con realtà aziendali della regione.
Le tre tipologie di creazione del valore per entrambe le parti sono pollination (impollinazione, fornendo conoscenze ed esperienze dalla start up verso l’impresa), grafting (innesto, combinando tecnologie di entrambi per generare nuove opportunità all’impresa), blooming (fioritura, grazie al nuovo valore generato dalla start up all’interno dell’impresa).
– Kunle Francis Oguntegbe, Ph.D Student, Department of Economics, Management, Institutions, University of Naples “Federico II”
Responsible management: A cutting edge for sustainability in the fashion supply chain
Responsible management is an emerging concept which hitherto has no universally agreed definition in the management field, but involves the integration of sustainability, responsibility and ethics (SRE) into managerial practices (Laasch, 2018).
The central ideas portrayed in the various definitions of responsible management is closely related to those of CSR (Nonet et al., 2016), however, it is distinct from CSR and associated constructs in that responsible management focuses on individual managers and not just the entire corporate body, it emphasizes managerial practices outside the academic setting and it particularly analyses the ability of regular managers (not just that of professionals such as CSR managers or ethic officers) to lead responsibly (Suddaby and Laasch, 2020).
For a long time, academic research on the concepts of responsibility, sustainability and ethics have centred on the organisation as the unit of analysis but responsible management deviates from this (Laasch, 2018) and focuses on individual managers instead.
The choice of the Italian fashion industry as an empirical context is justified by the relevance of this industry in Italy, having been branded a fashion nation based on the prominence of ‘Made in Italy’ engendered by historical facts and cultural antecedents (Pinchera and Rinallo, 2020).
The manufacturer segment of the fashion supply chain has three basic responsible management practices which jointly account for 3.35% in terms of the share of the total contents.
These three practices include: Preventing greenwashing, taking responsibility for ones actions as well as swift response to new challenges. The first practice involves preventing greenwashing; which is the case when a manager deliberately offers misleading information to deceive consumers about the environmental friendliness of a company’s product.
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CHIMICO INDUSTRIALE & FARMACEUTICO
Come è destinata a cambiare la supply chain dopo il COVID-19? È pensabile il re-shoring? Di cosa? Cosa cambia nella strategia del risk management?
Quali opportunità si possono cogliere da questa esperienza?
Chairman:
– Fabio Innocenti, Consigliere Nazionale ADACI, ELI LILLY Italia
www.lilly.it
Pianificatore:
– Enrico Rainero, founder BYinnovation, SmartEfficiency
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Relatori:
– Guido D’Agostino, Head of Global Procurement, CHIESI GROUP, Società Benefit certificata B Corp
Un Procurement Globale e Sostenibile
Chiesi è un’azienda farmaceutica specializzata in farmaci respiratori e antiasma. Ancora oggi è un’azienda familiare, fondata a Parma da Giacomo Chiesi nel 1935. Negli ultimi due anni e mezzo si è concentrata sulla Certificazione B Corp che sta cambiando profondamente l’azienda, incluso il procurement, che è funzione ingaggiata nelle tematiche globali per le 29 filiali, con 15.000 fornitori a livello mondiale e 1,1 miliardi di spesa annua (55% del fatturato). Dei circa 2 miliardi di fatturato, una forte percentuale è in export, tramite le filiali.
Il “Double Purpose Target” delle Società Benefit: introduce il Valore Condiviso (benefit) che si aggiunge ed integra i due già esistenti del Valore di Business (profit) e Valore Sociale (non profit). Coerentemente con questo terzo pilastro, nell’Atto Costitutivo della Società Benefit si esprime un doppio obbiettivo: il Profitto e il Beneficio. Le Società Benefit sono già state riconosciute con valore giuridico negli Stati Uniti (2010) ed anche in Italia (2016), primo paese in Europa. Gli altri paesi europei poco a poco si stanno adeguando.
La sostenibilità è integrata anche nella governance del procurement, con il concetto di “ecosistema” che sostituisce il classico rapporto customer-supplier. Le aziende non devono soltanto mirare al profitto, ma anche come portare un beneficio alla società.
Le imprese tradizionali hanno come scopo principale fare profitto, rincorrendo il PIL, ma spesso sacrificando altri valori, che hanno acutizzato le disuguaglianze di ricchezza e potere e portando a condizioni di degrado sociale ed ambientale.
E’ dovere delle aziende diventare sensibili alle istanze che si sviluppano specialmente nelle nuove generazioni.
La famiglia Chiesi nel 2018 ha cambiato lo Statuto della Società, allineando la mission in Italia ed in USA integrando l’obbiettivo di generare un impatto positivo sui pazienti, sulle persone, sui fornitori, sulle comunità e sull’ambiente. E’ stato costituito un board per le strategie di sostenibilità e tutti i dipartimenti aziendali sono stati richiesti di declinare un piano di sostenibilità da sviluppare per i prossimi 5 anni.
Integrità, Responsabilità, Interdipendenza, Prendersi cura delle persone e del pianeta. Sono principi che Chiesi ha sempre avuto nel proprio DNA, anche per i tipi di farmaci che produce, ad esempio per i neonati prematuri con difficoltà respiratorie.
Per attestare la credibilità delle azioni intraprese, Chiesi ha richiesto al movimento B Corp la Certificazione, con specificamente le performances Sociali e Ambientali, di Trasparenza e di Affidabilità, entrando a far parte di una comunità globale di 3.393 aziende leader con questi valori in 71 paesi.
Chiesi ha scelto di perseguire 9 dei 17 Obbiettivi di Sviluppo Sostenibile delle Nazioni Unite, inserendoli nel piano strategico a 3 e 5 anni. Sono i seguenti: #3, #8, #9, #10, #12, #13, #15, #16, #17.
Inoltre molti spunti di sostenibilità provengono anche da PSCI (Pharmaceutical Supply Chain Initiative).
Nel procurement abbiamo creato il Codice di Condotta dei Fornitori, che abbiamo chiamato Codice di Interdipendenza, perchè in realtà tutti siamo interdipendenti ed essenziali per gli altri.
Ad esempio, nel 2035 vogliamo essere Carbon Neutral e invitiamo tutti i fornitori a dotarsi di una road map per avvicinarsi a questi obbiettivi. A livello mondiale stiamo qualificando tutti i vendors, con una clausola contrattuale che fa riferimento al nostro Codice di Interdipendenza, ovviamente calibrata sui country mondiali.
“Chiesi Ecosystem Sustainability Level” è il programma di Vendor Qualification, per influenzare il parco dei fornitori a implementare il valore, selezionarli e, nel caso peggiore, abbandonarli, se non seguiranno questo percorso. Altrimenti gli obbiettivi che ci siamo proposti non saranno raggiungibili.
Tutti i dipendenti hanno firmato il “Manifesto della Sostenibilità”. Ogni anno compiliamo il Report di Sostenibilità evidenziando la value chain dell’azienda.
La certificazione viene revisionata ogni tre anni , facendo attenzione che le performances siano migliorate, altrimenti viene tolta.
www.chiesi.com
– Francesco Luciani, CPO FIDIA FARMACEUTICI
Il ruolo strategico del Procurement nel mondo farmaceutico e la mitigazione del rischio di shortage
Fidia è una multinazionale farmaceutica di proprietà italiana, con sede ad Abano, il cui business principale si sviluppa sulla molecola dell’acido ialuronico.
L’approfondimento odierno analizza il ruolo del procurement nel mondo farmaceutico all’interno dell’organigramma aziendale, in alcuni casi posizionato sotto la supply chain, in altri sotto il finance, in altri ancora sotto l’amministratore delegato.
Il ruolo è comunque strategico nell’azienda perchè è il fulcro fra la domanda e l’offerta che, essendo al servizio di tutte le aree, è un bacino di informazioni preziose con tutti gli stakeholders.
Il mondo farmaceutico, in particolare, è sottoposto a stringenti e specifiche regolamentazioni e controlli da più enti regolatori, sia per le materie prime, sia per i packaging, sia per le componenti delle macchine di processo.
Le esigenze dei costi, specialmente collegati alla commercializzazione dei farmaci generici che hanno margini di guadagno bassissimi, impone la ricerca di fornitori spesso molto lontani di cui è fondamentale verificare l’affidabilità.
Quindi l’obbiettivo del procurement non è solo il saving dei costi, ma anche il mantenimento della catena di fornitura e il rischio di shortage.
Per fare saving possiamo far forza su 4 leve fondamentali: la leva della forza contrattuale, la leva del cambio della richiesta, la leva dell’ottimizzazione di processo, la leva dell’innovazione.
Il rischio materiali è crescente iniziando da quello dei prodotti generici, con più fornitori, ed aumentando verso i prodotti ad alto rischio, quelli con un solo fornitore, “patented”, con cui è opportuno studiare partnership specifiche (la business continuity diventa a carico anche del fornitore, che si fa carico di costituire opportune scorte).
La business continuity imporrebbe di avere almeno due fornitori per un prodotto strategico. Il reparto R&S ha bisogno di velocità esecutiva, assumendosi anche un maggiore rischio, assumendo spesso un interlocutore unico, rispetto alla produzione corrente che deve minimizzare i costi ed i rischi e quindi distribuendo con un po’ più di libertà la produzione a fornitori che devono dimostrare comunque la loro affidabilità. La struttura di contingency plan è in capo al procurement, a cui competono tutti i prodotti già sviluppati.
www.fidiapharma.com
– Fabio Moretti, Account Executive, JAGGAER Italia
Il procurement in digitale per una supply chain sostenibile, resiliente e FDA compliant
Jaegger è presente in Italia da due anni, dopo l’acquisizione di Bravo Solutions, ha 2000 clienti nel mondo e 200 piattafrome attive con clienti italiani, occupandosi della selezione e gestione dei fornitori e dell’ambito transazionale in fase esecutiva, gestione ordini, invoicing.
40 clienti sono società farmaceutiche. Soluzioni di e-procurement, sourcing, inventory, gestione fornitori, dei contratti, analitycs, supply chain, quality management e category management. Tutte le categorie merceologiche dei vendors sono incluse, con le varie modalità di processo.
La piattaforma tecnologica fa dialogare tutte le funzioni interne a tutti i livelli, supporta la produzione e si interfaccia con i fornitori.
I tre pilastri su cui si basa sono: le caratteristiche di resilienza, adattandosi al cambiamento continuo; il secondo è la gestione del mix dei questionari di sostenibilità; il terzo l’inclusione dei sistemi regolatori, compliance con le normative come la FDA statunitense.
Proprio la Food and Drugs Administration richiede una specifica “FDA Compliance” per le piattaforme elettroniche che devono contenere dati veritieri, robusti ed equivalenti con i corrispondenti dati cartacei. Devono essere conservati secondo criteri di protezione, accesso, copie conformi, controlli, tracking, aderenza alle procedure aziendali in totale sicurezza.
Per questo sono stati inseriti 6 livelli di certificazione ISO e adesione alle SOP (Standard Operations Procedure). Bisogna ricordare che la Compliance 21 CFR parte 11 rimane comunque una responsabilità dell’azienda.
www.jaggaer.com
– Julien Carboni, Account Executive Italia e Francia, ECOVADIS
Best Practices nel settore chimco farmaceutico e nella Corporate Social Responsibility
EcoVadis è leader mondiale nella metodologia di monitoraggio e di verifica delle pratiche di sostenibilità, con una valutazione globale, affidabile, comparabile: “La Sostenibilità è un buon indicatore per selezionare i fornitori”.
La metodologia collaborativa verifica i documenti sull’affidabilità, per trasformare i rischi in opportunità, ridurre i costi parassiti. Si ottiene uno scorecard personalizzato in base alla dimensione del fornitore ed alla sua attività e dove opera: Cina, Germania, Francia, USA, India, Brasile, Italia, UK, Messico, Olanda.
I temi di analisi sono: Ambiente, Sociale & Diritti Umani, Etica, Acquisti Responsabili.
Sono già state valutate più di 70.000 aziende fornitrici ed abbiamo attivi in piattaforma i dipartimenti acquisti di più di 500 aziende (15.000 buyers) appartenenti a 7 aree produttive: Pharma & Chemicals, Automotive & Tyre, Telecom – ICT, Industry – Energy, Construction & Retail Estate, Beauty – Cosmetics & Luxury, Finance & Insurance, SSII, FMCG, Rail & Transportation.
Le caratteristiche delle società nel panel sono a disposizione della rete di aziende aderenti al network EcoVadis, quindi utili anche per scouting di nuovi fornitori affidabili, tenendo presente che ogni anno i dati devono venire aggiornati, implementando le performances.
Collaboriamo inoltre con Iniziative Settoriali impegnate i 5 aree produttive.
www.ecovadis.com
– Paolo Berionni (Director Global Procurement SORIN GROUP Italia
Cosa abbiamo imparato dalla lezione del COVID
Sorin ha effettuato un merging 5 anni fa con una società statunitense, generando la multinazionale Livanova, impegnata nella produzione di dispositivi tecnologici impiantabili in cardiochirurgia e neuromodulazione, una nuova disciplina di frontiera che cura stimolando appositi nervi.
L’analisi di cosa abbiamo vissuto in questo recente periodo e cosa abbiamo verificato è legata ad alcune parole chiave: – Globale – abbiamo sofferto nella logistica e nei trasporti, essendosi interrotta la interconnessione fisica. – Single Source – abbiamo messo in discussione il monofornitore, scelta effettuata finora perchè meno onerose a causa degli obblighi procedurali della qualifica e validazione del fornitore, dovuta agli aspetti normativi. – Fare Rete – necessità evidenziata ad esempio dall’approvvigionamento dei DPI e dall’identificazione di canali alternativi alle filiere tradizionali. – Smart Working – ha modificato ed allargato le modalità di lavoro da remoto, rendendo superfluo il trasferimento negli uffici e definendo le performance non con le ore lavorate ma con gli obbiettivi raggiunti, che rappresenta un grande cambiamento anche per l’organizzazione dei team di lavoro e della valutazione dei risultati da parte del management. – Cultura Lean – presente nelle organizzazioni più aggiornate ha aiutato ad affrontare nuove soluzioni e di conseguenza nuovi modi del lavoro
– Incertezza – abbiamo dovuto gestire la necessità di informazioni strutturate, per decidere ed agire velocemente, avendone tuttavia poca disponibilità. Velocità, accuratezza, completezza delle informazioni sono le caratteristiche per poter prendere le decisioni migliori.
Il crollo della domanda e quindi la necessità di rinegoziazione delle forniture sono state necessarie per mantenere l’equilibrio finanziario dell’impresa, tenendo conto anche in alcuni casi della sopravvivenza e la sostenibilità dei fornitori.
www.livanova.com
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SOSTENIBILITÀ & GREEN PURCHASING
Chairman:
– Fabrizio Santini, Presidente Nazionale ADACI
– Enrico Rainero, founder BYinnovation, SmartEfficiency
Il Procurement per la ESG (Environmental Social Governance). Acquisti e Supply Chain sono la spina dorsale che attraversa tutta la filiera del mondo produttivo. La loro qualità sostenibile e circolare determina la qualità per tutti gli stakeholders.
www.byinnovation.eu
www.smartefficiency.eu
Relatori:
– Maria Cristina Poggesi, Segretario Generale Associazione IPPR Istituto per la Promozione delle Plastiche da Riciclo
Plastica e Circular Economy: si può fare!
L’Associazione IPPR nasce con lo scopo di fare da trait d’union fra i riciclatori di rifiuti plastici e il mondo dei trasformatori che riutilizzano materie prime e seconde di plastica per produrre nuovi oggetti e nuovi manufatti. E’ stata fondata nel 2004 dai rappresentanti della filiera.
La mission è quella di strutturare quella parte di economia circolare riguardante le materie plastiche, non solo riciclabili ma soprattutto riciclate e quindi più sostenibili nel migliorare il fine vita del prodotto. Monitoriamo tutta la filiera per eliminare le difficoltà dei processi.
Il marchio Plastica Seconda Vita è caratterizzato dalla Certificazione ambientale di prodotto, volontaria, per prodotti ottenuti da riciclo di rifiuti plastici, rende riconoscibili i prodotti realizzati con plastica riciclata, ha la garanzia di un disciplinare riconosciuto da Accredia e solide basi sugli standard di settore (norme UNI 10667), permette la rintracciabilità e l’identificazione del materiale impiegato lungo tutte le fasi del processo produttivo, è conforme ai Criteri Ambientali Minimi del Ministero dell’Ambiente (UNI EN ISO 14021).
Per pensare in grande occorre pensare con i criteri, i modi ed i tempi, dell’industria: non ci si può improvvisare. La certificazione funge da antidoto al “green washing”. Aziende che già utilizzavano da anni plastiche riciclate, oggi hanno richiesto la certificazione per caratterizzare la loro serietà produttiva. Il numero dei prodotti a marchio sono così in aumento anno dopo anno.
I prodotti oggi sul mercato sono più di 3.800 con percentuale di riciclato pari a 84%. Moltissime le categorie: Imballaggi, Arredo Urbano, Raccolta rifiuti, Materiali, Florovivaistica, Pulizia Professionale, Edilizia & Costruzioni, Arredo ufficio, Pavimentazione, Articoli per animali, Articoli monouso, Prodotti per la casa, Prodotti per comunità, Articoli per la persona, Giochi e giocattoli, Filati e tessuti.
Ad esempio, per gli imballaggi, abbiamo un prodotto italiano d’avanguardia, la prima tanica omologata al mondo in plastica riciclata per il trasporto delle merci pericolose ADR: è realizzata con oltre il 70% di plastica riciclata da post consumo, materiale riciclato coestruso tra due strati di polimero vergine, capacità da 5 a 25 litri, in arrivo i flaconi da 1 e 2 litri.
I flaconi hanno fatto l’ingresso in una nuova categoria di imballaggio riciclato. Da novembre 2017 c’è l’obbligo di impiegare almeno il 30% di riciclato per produrre imballaggi per detergenti rientranti nei bandi pubblici. Il settore ha reagito prontamente: le aziende hanno messo a punto con i propri fornitori le ricette per ottenere flaconi e taniche performanti e sostenibili, andando ben oltre la % minima richiesta, fino al 100%. Le aziende inoltre hanno trasferito l’esperienza acquisita agli imballaggi del settore consumer, avviando un percorso virtuoso che ha aumentato vertiginosamente i volumi prodotti. Anche nei film le aziende stanno performando con prodotti mediamente al 50% di riciclato, con percentuali crescenti, sempre mantenendo la qualità del materiale.
Plastica Seconda Vita certifica anche che la provenienza delle plastiche da riciclo siano di provenienza esclusivamente europea, in considerazione anche delle normative chimiche come il Regolamento REACH.
1.1750.000 tonnellate di plastiche trasformate nel 2019 erano di provenienza riciclata, 19% del totale. La media europea è del 6%.
Questo è un traguardo di avanguardia e di eccellenza sostenibile tutto italiano.
www.ippr.it
– Primo Barzoni, Presidente PALM, Società Benefit certificata B Corp
Greenpallet: ecoprogettati, tracciati e certificati dal bosco all’utilizzatore, fondamento per la Logistica Sostenibile
Il pallet non cresce sugli alberi, li fanno le persone, le risorse. L’attività di Palm si basa molto sulla norma UNI 11.419 che regola l’acquisto dei pallet fuori standard. Tutta l’ecoprogettazione dei pallet, considerato prodotto di imballaggio “umile”, è poco conosciuta ed apprezzata.
Palm nasce a Viandana di Mantova fra l’Oglio ed il PO quaranta anni fa ed è sempre gestita dai sei fratelli fondatori che conducono l’azienda con valori familiari. Sin dall’inizio si è voluto un prodotto industriale innovativo, con eco-design per governare il Life Cycle Thinking. Su un’area di 30.000 mq, si producono 2,5 milioni di pallets all’anno con 70.000 mc di legno, al 90% proveniente da foreste certificate PEFC. La mission è quindi dal 2010 la Total Sustainability, ispirata già all’epoca del Decreto Ronchi che fece nascere il CONAI. Grande attenzione all’ambiente ed alla persona.
Gli obbiettivi e la visione aiutano anche nei momenti di crisi ad avere concretezza. Nel 2017 Palm ha aderito al movimento delle B Corp, ottenendo 84 punti su Ambiente, Lavoratori, Comunità, Governance. E’ stata posta grande attenzione anche all’area del disagio: dal 2003 è stata aiutata una piccola cooperativa sociale a svilupparsi con l’autoimprenditoria per essere operativa e collaborativa indipendentemente dalla struttura industriale e dagli aiuti pubblici, non per filantropia ma con senso di responsabilità sociale.
“Abbiamo la nostra Dichiarazione di Interdipendenza perchè, se vogliamo essere fautori del cambiamento, non possiamo non essere connessi con chi ci circonda, tutti parte di un unico sistema: natura, ambiente, biodiversità. Il nostro benessere non può andare a discapito di altri. Inoltre, anche SDG Action Manager è un movimento corrente con questi valori.
Il nostro pallet è un elemento della filiera tracciata legale e sostenibile PEFC o da riciclo tracciato. Se voglio la certificazione FSC devo avere non solo le tavole ma anche i blocchetti di agglomerato certificati. L’origine di questa nostra scelta è stata perchè il mercato non è trasparente. Bisogna essere attenti ai prodotti “invisibili” come sono “invisibili” le aziende produttrici e distributrici. L’Italia acquista 80% della materia prima da altri paesi, ed il 60% non ha criteri di tracciabilità, dipendendo da filiere opache e non verificabili.
Ci vuole coerenza tra i valori etici ed i prodotti commercializzati, con la gestione corretta e sostenibile di boschi e foreste, incrementando la biodiversità. E’ necessario riconoscere le label di certificazione come parte essenziale dei prodotti di imballaggio, eliminando le scorrette attività di greenwashing.
Il business può aiutare i cambiamenti climatici. Palm ha definito con ENEA una analisi del ciclo di vita del pallet ed ha adottato un pioppeto con un contratto di filiera che aiuta la fitodepurazione del Bormida. Si producono 30.000 pallet al mese, salubri perchè di legno fresco, leggeri ed adatti all’ortofutta, riducendo consumi e costi ambientali nel trasporto.
Con PEFC, di cui sono vicepresidente, ho contribuito a creare un marchio per far rinascere la foresta di Giazza nell’alto veronese che è stata distrutta dalla tempesta.
Inoltre abbiamo creato un sistema di garanzia sulla sicurezza legato alla resistenza. Il pallet non è un prodotto emozionale, ma ha un suo valore che deve essere riconosciuto, considerato nella sua qualità, all’interno del sistema e della filiera.”
www.palm.it
– Francesco Lagonigro, Ceo & Founder HIDRA
HYDRA affianca le aziende per raggiungere gli obbiettivi delle PPP (Profit People Planet). La nostra attività descritta nello Statuto prevede una sezione profit come società di consulenza ed una non profit per le attività di valore condiviso.
Se tutto il mondo consumasse con lo stile di vita italiano, consumerebbe 2,6 pianeti ogni anno. Le aziende con le PPP farebbero utili anche generando ricadute positive sul territorio. Dei 17 Obbiettivi di Sostenibilità delle Nazioni Unite, è l’obbiettivo 17 che stimola la creazione di partnership.
Questo è strategico ad esempio per i rapporti clienti – fornitori. La sostenibilità è una maratona, un percorso di medio – lungo termine, che all’inizio parrebbe un generatore di costi: Tuttavia, siccome queste strategie sono sempre più richieste dal “mercato”, sia dal consumatore retail che dal cliente industriale, l’affermazione reputazionale diventa forza commerciale nel mercato.
Oggi la strategia richiesta da tutto il mondo è la sostenibilità: si evidenziano 9 categorie di stakeholders: clienti, fornitori, sistema fiscale, banche, dipendenti, società, i mass media, ecc. sui quali potremo avere ricadute positive o negative in base al comportamento della nostra azienda. Parlare di sostenibilità significa far interagire tre aree di intervento: quella ambientale, quella economica e quella sociale.
La definizione di sostenibilità che un’impresa deve oggi perseguire è “creare valore economico senza creare ostacoli al soddisfacimento dei bisogni umani nel rispetto degli equilibri di ecosistemi che supportano la vita”.
https://hidrasocietabenefit.it
– Alberto Chiappinotto, Global Climate Neutral Pm Ind. Op. ELECTROLUX
Case hystory Electrolux percorso Carbon Free
Electrolux è una multinazionale presente in 120 mercati, produce 60 milioni di elettrodomesticci, ha 49.000 dipendenti e genera 12 miliardi di euro di fatturato. Il programma di sostenibilità è denominato “For the Better” ed è strutturato su tre pilastri: – Better Solution, per commercializzare prodotti sempre più efficienti ed ecologici; – Better Company, riguardante l’azienda, i suoi processi produttivi, i diritti umani, il rispetto, la sicurezza; – Better Living, che riguarda l’impatto positivo sulle comunità.
Entro il 2030 il target è di avere le operations Carbon Free.
– Carla De Luca, Program Manager PMO Global Purchasing, ELECTROLUX
Responsabile dell’obbiettivo aziendale del Sustainable Procurement Program, derivante dai 17 SDGs delle UN, e renderlo esecutivo all’interno degli acquisti. Il percorso è molto più simile ad un safari che ad un viaggio autostradale! E’ molto avventuroso e molto difficile, richiedendo la costruzione in itinere delle strategie e delle procedure, spesso innovando e facendo seguire il progetto ad attività prima mai effettuate.
Il target finale è programmato per il 2050 e siamo corresponsabili dell’ecosistema delle attività globali e condivise. Nel 2020 è stato sviluppato il progetto con l’organizzazione CDP (Carbon Disclusure Project), coinvolgendo un operatore esterno perchè fosse il rating fosse il più possibile neutrale ed obbiettivo. La grande soddisfazione che abbiamo avuto è che il 92% dei fornitori ha risposto ai questionari di sostenibilità, anche se alcuni inizialmente sono stati scettici prima di aderire all’iniziativa che, realisticamente, richiedeva impegni ed investimenti di tempo: le prime incertezze sono state brillantemente superate con il dialogo, con cui abbiamo dimostrato il vantaggio anche per loro, generando valore per tutta la loro attività oltre alla fidelizzazione con la nostra azienda.
www.electrolux.it
– Ramón Pérez, Head of Audits SEU ACHILLES
Sostenibilità: dalla teoria alla realtà, cosa troviamo nella catena di fornitura
Achilles affianca grandi aziende ad implementare il ivello di sostenibilità con i propri fornitori. “Lo sviluppo sostenibile è quello che soddisfa le necessità delle attuali generazioni senza compromettere la capacità delle future generazioni di soddisfare le proprie” (Commissione mondiale sull’ambiente e lo sviluppo dell’ONU, 1987).
Potremmo dire che lo sviluppo sostenibile è il “percorso” verso la sostenibilità.
In questi ultimi anni le aziende con cui lavoriamo hanno integrato le preoccupazioni sociali, ambientali, etiche, dei consumatori e dei diritti umani nella propria strategia e attività aziendale (RSI Responsabilità Sociale d’Impresa), con l’intenzione di soddisfare le necessità delle attuali generazioni senza compromettere la capacità delle future generazioni (Sviluppo sostenibile), cercando sempre quindi la Sostenibilità.
E’ essenziale integrare i temi fondamentali della RSI: – Governance dell’organizzazione – Diritti umani – Ambiente – Rapporti e condizioni di lavoro – Aspetti specifici relativi ai consumatori – Coinvolgimento e Sviluppo della comunità – Corrette prassi gestionali
La “Sostenibilità Interna” prevede: – Codici di condotta per i dipendenti – Canali etici interni – Politiche interne anti-corruzione – Comunicazioni sul rispetto dei diritti umani ai dipendenti – Promozione di buone pratiche ambientali all’interno di un’organizzazione
La “Sostenibilità al di fuori dell’Organizzazione” prevede: – Codici di condotta per i fornitori – Questionari di Sostenibilità per i fornitori – Audit di Sostenibilità ai fornitori.
Se il fornitore è strategico, il rischio reputazionale richiede un sopralluogo dedicato per verificare la veridicità delle risposte ai questionari. Il nostro Insights Lab verifica i dati ricevuti dai questionari, accoppiati con il Modulo di Monitoraggio delle Non Conformità, che facciamo compilare in loco.
Con il data base disponibile in Achilles di moltissime aziende che già hanno aderito alle verifiche di sostenibilità, è possibile usufruire di un patrimonio di conoscenze e di benchmark.
Per terminare, dobbiamo dire che si possono usare tutti i metodi più precisi per verificare le buone pratiche, ma è soprattutto il fattore umano fondamentale per raggiungere il successo.
www.achilles.com
– Luca Chianese, Business Development Southern Europe and Latam ECOVADIS
Evoluzione e tendenze degli acquisti sostenibili, il Green Purchasing: come gestire rischi ed opportunità attraverso una catena di fornitura sostenibile e trasparente?
L’indagine EcoVadis sul Global CSR Risk and Performance Index ci dimostra che il voto sulla catena di fornitura è il più basso, rispetto alle quotazioni ottenute all’interno delle aziende. Eppure il fornitore e le sue caratteristiche sono parte del prodotto finale che l’impresa offre.
La nostra visione olistica su 70.000 aziende che fanno parte del nostro panel di osservazione ci fa riflettere sul ruolo degli uffici acquisti ed il loro potere di condizionare positivamente la catena di fornitura. L’impatto sofferto dalle imprese nel post COVID dimostra che gli ESG (Environmental Social Governance) leaders hanno avuto flessioni produttive e finanziarie più leggere.
La Sostenibilità è il requisito che si è aggiunto alle caratteristiche classiche richieste dagli Uffici Acquisti: Prezzo, Qualità, Tempi di Consegna.
Ci sono due metodi per procedere nelle migliori pratiche di sostenibilità, quello “interno” e quello “esterno. Si è passati dai primi Codici Etici, poi gli Audit, poi i questionari di autovalutazione SAQ (Security Assessment Questionnaire) con la loro prevedibile attendibilità, successivamente ai rating, fino ai nostri nuovi modelli di valutazione personalizzati. EcoVadis, con il suo sistema esterno, valuta le imprese con un questionario online e personalizzato in base a 3 fattori: settore di attività, paese e dimensione. Valutiamo quindi le politiche, le azioni ed i risultati ottenuti, verificando i miglioramenti ottenuti durante il cammino.
I 360 Watch Risultati vengono integrati nel punteggio, ottenuti da fonti esterne comprendendo i 21 criteri CSR (Corporate Social Responsibility).
www.ecovadis.com
Contributi Accademici
– Paola Signori, Università degli Studi di Verona
Sustainable Supply Chain Orientation: verso la sostenibilità collaborativa
I nuovi business model collaborativi messi in atto dai manager, coloro che devono prendere le decisioni. Sono già stati espressi da Santini i concetti di equilibrio nella solidarietà e sostenibilità sociale, da Barzoni di filiera solidale, da Lagonigro che solo con una partnership win win è impossibile avviare percorsi verso la sostenibilità, da De Luca che è necessaria la corresponsabilità delle aziende verso la supply chain.
Come sono orientati i manager verso le decisioni di sostenibilità e verso la quotidiana collaborazione di filiera per ottenere le PPP People Planet Profit? Le decisioni vengono prese dietro due grandi forze: per sopravvivere – ad esempio in contesti competitivi – oppure perchè ci si crede davvero. Alcuni si sono “convertiti” alla mission, altri ne sono “convinti” nel proprio “DNA”altri sono ancora “scettici”.
Si possono intraprendere due percorsi: il primo è quello di chi ci crede e collabora ed educa gli altri. Un secondo tipo ottimizza i processi di supply chain perchè la sostenibilità porta anche altri vantaggi.
Sono interessanti le analisi dei “profili” manageriali: partono dalla posizione degli “scettici”, che agiscono per obbligo di scelta aziendale ma senza profonda convinzione, oppure dei “puristi” che integrano nei propri ideali le politiche intraprese, le spingono in azienda e possono volitivamente diventare “guerrieri”. Gli “atleti” mirano a raggiungere gli obbiettivi con il proprio impegno, quasi come una propria sfida. I “predicatori” diffondono le proprie convinzioni virtuose, con cultura e formazione, e possono diventare anche “guru”, figura di riferimento per gli altri, che non impone ma riesce a fare squadra e convincere infondendo motivazione.
Su 112 manager intervistati, la nostra ricerca ha trovato 18% di “visionari”, il 15% di “scettici”, il 12% di “puristi”, il 6% di “guru” che hanno la forza di indirizzare la supply chain verso la fase collaborativa.
Gli “scettici” si possono convincere con i risultati ottenuti. I “puristi” sono dei solitari, poco collaborativi, autoreferenziali. I “guerrieri” sono orgogliosi delle vittorie ottenute e diventano anche “coach” per aiutare gli altri. Il “primo ballerino” non riesce ad attendere gli altri perchè vuole raggiungere i risultati con impazienza.
La conclusione è che tutti vogliamo raggiungere i KPI della Supply Chain che vanno messi insieme ai KPI della Sostenibilità, ottenendo infine la Sostenibilità Collaborativa.
Il lavoro è stato premiato da International Journal of Physical Distribution & Logistics Management.
– Sara Scipioni e Federico Niccolini Università di Pisa
How to close the supply chain? Bidirectional learning processes in the Italian building sector
I processi di apprendimento nel settore delle imprese di costruzione per generare sostenibilità sono legati principalmente ai modelli di smaltimento dei rifiuti (economia circolare) e delle emissioni di CO2 che impattano molto sull’ambiente, anche in presenza di normative europee sempre più rigorose.
E’ stato seguito il metodo dell’Apprendimento Organizzativo (OL Organizational Learning), analizzando il trasferimento di conoscenza sia all’interno della singola azienda, sia all’esterno nell’intero settore. Il lavoro si è svolto utilizzando un Focus Group, 24 imprese appartenenti ad ANCE Associazione Nazionale Costruttori Edili.
Si sono identificate tre categorie di driver: quelli legati al settore (esigenze delle normative, dei prodotti, dei clienti), altri alla supply chain (collaborativi e legati agli stakeholders), altri organizzativi (CBM, strutturali e di management).