Retail nella tenaglia dei costi crescenti dei prodotti e delle spese correnti, da una parte, e la riduzione dello scontrino nella capacità di spesa del cliente, dall’altra. Sempre più importanti la gestione dell’energia, dell’immobile, della sicurezza dei flussi.
A It’s All Retail i relatori delle tavole tematiche, moderate da Enrico Rainero, hanno approfondito numerosi temi determinanti.
REAL ESTATE
— Armando Strano – Business Unit Director & Real Estate Development Director COOP ALLEANZA 3.0
La struttura è il risultato della fusione delle Coop Consumatori Nordest, Coop Adriatica e Coop Estense.
Il gruppo è presente anche in IGP, società che sviluppa a gestisce centri commerciali. Le proprietà immobiliari sono consistenti ed evolvono costantemente, anche con cessioni in locazione o sviluppo con contratti di franchising.
L’impegno gestionale è gravoso, avendo tutti i format, dal centro commerciale, gli iper, i supermercati e le superette, evoluzione accelerata negli ultimi anni.
La sfida è di ottimizzare il rapporto euro/mq, riducendo i metri quadri espositivi – e quindi i relativi costi gestionali – mantenendo e incrementando il fatturato delle vendite.
Si deve cioè identificare non solo il layout migliore per consumo di spazio, ma anche quei tenant che siano partner commerciali specializzati e quindi più appropriati per quel punto vendita in quel territorio.
La gestione del Real Estate deve dialogare con il marketing per raggiungere le performance commerciali attese, sapendo che il pay back time deve rientrare nei 10 anni che è il periodo mediamente programmato per il turnover di riqualificazione.
Rimane purtroppo sempre ed ovunque la problematica dei rapporti con le istituzioni, le pubbliche amministrazioni, coinvolte nei processi autorizzativi dei progetti e sempre in drammatico ritardo.
In alcuni comuni è stato istituito l'”urban manager” che rappresenta il riferimento univoco per queste attività, risolvendo la parcellizzazione infinita delle competenze, l’enorme perdita di tempo e conseguentemente di redditività dell’investimento.
— Orfeo Borgato – Corporate Real Estate, Property management CARREFOUR ITALIA
Nell’evoluzione dei vari format, oggi, la richiesta è quella di essere sempre più vicini al consumatore: si sono già molto affermati quelli “di quartiere”, anche nei centri urbani storici.
Forse anche questo posizionamento ha fatto sì che in Italia l’e-commerce si è stabilizzato intorno al 10% del fatturato globale, ben distante dal 40% dell’UK.
E’ necessario, quindi, conciliare le esigenze dettate dai costi delle superfici espositive, sia quelli immobiliari (in acquisto o in locazione) sia di gestione.
Si sviluppano sempre più format “ibridi”, sfruttando al massimo i metri quadri per lo scopo espositivo e per l’attività commerciale. Si riduce inesorabilmente l’area “magazzino”, che non sarebbe più economicamente sostenibile nei centri urbani.
Ci si avvale opportunamente dei nuovi sevizi della logistica che si è nel frattempo riorganizzata con le disponibilità dei depositi situati in prossimità delle prime periferie urbani e della velocità delle consegne “ultimo miglio”,
—– Alessandro Melzi – Franchising & Expansion Manager South Europe LEVI STRAUSS & CO. EUROPE
La sostenibilità come valore fondante della strategia di espansione: sostenibilità ambientale ed economica sono i due pilastri fondamentali per uno sviluppo equilibrato della rete dei negozi fisici.
Nell’abbigliamento gli utenti sono sempre più attenti alle caratteristiche “green” che devono essere evidenziate come valori anche nei punti vendita, che continuano ad essere il luogo di riferimento per consulenza e per maturare la fidelizzazione del cliente.
Lo stesso store fisico richiede particolare attenzione, dovendo acquisire immobili possibilmente certificati a basso consumo energetico, verificandone le caratteristiche delle vetrine e degli ingressi, i due punti maggiormente critici in termini di dispersioni termiche.
Sono infinite le variabili che influenzano il successo del punto vendita, dalla posizione nel contesto urbano alla tipologia dei negozi vicini, alle ore di insolazione delle vetrine, tutto coordinato con i sistemi di “geomarketing”.
Una innovazione importante nell’azienda è la costituzione di un team dedicato all’Intelligenza Artificiale, che gestisce tutti i big data e le informazioni per promuovere i consigli per gli acquisti, anche “bundle”, da parte dei clienti.
EFFICIENZA ENERGETICA
— Emiliano Di Penta – Group Energy Manager MIROGLIO
Da tempo il Gruppo Miroglio si è impegnato sulle azioni di efficentamento sia dei siti industriali di produzione, sia della rete dei circa 600 punti vendita, che classicamente consumano il 40% per l’illuminazione ed il 50% per il condizionamento.
Negli ultimi 12 mesi, con la crisi energetica, gli effetti degli aumenti si sono così parzialmente mitigati, assorbiti nel saving del circa 20% che si era riusciti nel frattempo ad ottenere, lavorando sulle ottimizzazioni degli spazio ma anche molto con attività di sensibilizzazione.
Il gruppo si è impegnato anche in attività di supply chain finance a favore dei fornitori, creando una nuova opportunità di affiancamento per ottimizzare le performance nelle forniture, sensibilizzando e razionalizzando i flussi.
Infine, è stata accelerata la decisione di dotare lo stabilimento di un impianto fotovoltaico per produrre energia in autoconsumo, progetto che era stato avviato alcuni anni fa, ma che poi è rimasto fermo in attesa di delibera.
Le politiche di efficienza spesso partono “dal basso” con le proposte dei manager, se non addirittura dei dipendenti, con l'”energy team” spontaneo e vengono convogliate alla direzione che ne recepisce le opportunità propositive e migliorative.
Un’area di grande efficienza si è raggiunta con il progetto “water free”, un altro è l’ottimizzazione della Carbon Footprint, che convergono per migliorare il bilancio di sostenibilità.
— Marco Oliva – Energy Manager BENNET
Responsabile della più strategica area tecnologica dei punti vendita, gli impianti HVAC e di refrigerazione alimentare. Obiettivo sfidante: mantenere sotto controllo e competitivi i costi energetici e di manutenzione garantendo nel contempo il desiderato livello di prestazioni.
Per gestire la complessità impiantistica è necessario “progettare” la giusta strategia: eliminare le facili soluzioni “pronte all’uso”, ma costruire e mantenere un team di persone motivate e sempre aggiornate.
La qualità delle persone è fondamentale: i tecnici devono avere competenze meccaniche, elettriche, informatiche, per una manutenzione predittiva ed ordinaria. I manager devono avere una visione olistica e saper dialogare sia con il linguaggio dei tecnici, sia con la mentalità della proprietà, per essere l’anello di congiunzione laddove necessitano le decisioni per gli investimenti finalizzati.
La sfida è di mantenere costante la curva di regressione dei consumi, senza alterare le richieste termiche.
E’ necessario ricordare che ogni impianto inizia a deteriorarsi sempre inevitabilmente dal momento della sua prima accensione, in un permanente doppio stato di OFF e ON DEGRADATO.
Proprio a causa di questo secondo stato ON DEGRADATO, bisogna stare sempre allerta, alla ricerca continua del migliore bilanciamento consumo/ prestazione, un equilibrio in perenne cambiamento.
Per ottenere ciò sul campo, è stata organizzata una control room molto puntuale, perseguendo due finalità: la prima controllare e progettare le performance e la seconda modificare laddove è necessario.
Si dà la precedenza a ristrutturare gli impianti via via più energivori, sapendo che il ROI si attesta tra i 3 ed i 5 anni, spesso abbreviato da incentivi ed agevolazioni.
Il lavoro è sfidante ma genera saving che ricompensano ampiamente le difficoltà e gli investimenti affrontati.
— Francesco Barbera – Energy Manager TECNOMAT – BRICOCENTER – LEROY MERLIN
Tecnomat (ex Bricoman) ha raggiunto l’ambizioso obiettivo, nel 2019, della certificazione volontaria ISO 50001 per tutti i propri siti. Considerando che la certificazione è su base volontaria e che lo sforzo è stato duplice, non avendo nessuna altra certificazione precedente che potesse fare da piattaforma di partenza, i risultati ottenuti stanno restituendo un valore ben superiore agli impegni richiesti.
Infatti è un ottimo strumento di lavoro per il miglioramento continuo, garantito nella sua affidabilità da audit esterni. Non si rincorrono i problemi cercandone le soluzioni, ma si programma la “replicabilità” tramite la “centralizzazione” che agisce su “cluster” ben identificati.
Gli sforzi di saving si sono concentrati sulle caratteristiche dei punti vendita che sono la grande estensione lineare e le altezze che, se non presidiate con soluzioni appropriate, determinerebbero dispersioni cospicue dell’energia per la climatizzazione.
I consumi si ripartiscono fra il 30% per la climatizzazione, 30% per i mezzi di movimentazione interna (muletti elettrici) 30% per l’illuminazione. Il monitoraggio permanente riferisce ad una control room cui fa riferimento un contact center che, nella necessità, genera direttamente il ticketing al manutentore.
Da gennaio le competenze sono allargate anche per gli altri punti vendita del gruppo Adeo in Italia, con i brand Bricocenter e Leroy Merlin, più piccoli rispetto ai Tecnomat.
Tutte le azioni devono essere finalizzate per impostare il miglior rapporto prestazioni / benessere dei clienti e degli addetti nei punti vendita.
— Marco Calzavara – Head of Industrial Solutions Italia IBERDROLA
Il gruppo Iberdola ha il proprio quartier generale in Spagna ed opera in tutta Europa come produttore, trasmissione e fornitura di energia, oltre a gestire nuovi servizi come la mobilità elettrica.
Uno degli obbiettivi è raggiungere la decarbonizzazione accelerando la produzione e l’utilizzo dell’idrogeno verde come nuovo vettore energetico.
La produzione di energia green è incentrata su grandi campi fotovoltaici e sulla generazione eolica. Questa energia, che viene immessa in rete e venduta agli utilizzatori finali, si aggiunge al servizio di efficienza energetica finalizzato all’autoconsumo dei clienti, prevalentemente industriali.
L’offerta è declinata su due soluzioni commerciali: la vendita diretta al cliente dell’impianto fotovoltaico oppure la vendita dei kWh di energia prodotti dall’impianto per un periodo di tempo predeterminato.
SECURITY e SORVEGLIANZA
— Fabio Guarino – Loss Prevention Manager SCARPE & SCARPE
L’insegna conta circa 135 punti vendita di 600-800 mq ciascuno. In questo periodo stiamo collaborando con l’ufficio marketing per sfruttare le telecamere dei negozi non solo ai fini di sicurezza ma anche per avere informazioni sui comportamenti dei clienti e dei potenziali malintenzionati, i cui movimenti seguono precisi modelli comportamentale già ben classificati.
La procedura seguita per accelerare l’introduzione della tecnologia è stata quella di installare le telecamere specializzate, più costose, laddove era necessario comunque aggiornate il sistema, inserendone una implementando le altre standard.
La formazione specifica dell’addetto al punto vendita concilia l’aiuto al cliente con consigli appropriati, ma anche scoraggia le azioni indesiderate del malintenzionato, costringendolo ad uscire dalla sua consuetudinaria zona di comfort.
La seconda area in cui la tecnologia ha permesso di raggiungere maggiore sicurezza e risparmio nei tempi operativi, e quindi vantaggi finanziari, è quella dei sistemi intelligenti di versamento.
Siccome i clienti per il 40% degli acquisti usano il contante, questi sistemi si traducono in maggiore garanzia di sicurezza dei valori e del personale, che fra l’altro non è più costretto alla trasferta per depositare all’agenzia di banca, costanza nella gestione del cash flow a vantaggio della tesoreria: quindi accredito immediato e abbassamento del rischio assicurativo.
—– Nicola Morchio – Direttore Organizzazione SOGEGROSS
Il Gruppo comprende supermercati, discount, cash & carry con superfici massime di 1500 mq. Le performance dei punti vendita sono da sempre soggette alle stagionalità ed alla posizione geografica, quindi il controllo degli inventari è vitale per rendere efficiente la redditività.
Le tecnologie efficaci di monitoraggio della merce sono ormai diffuse, come gli RFID, ma è necessario stare bene attenti che il costo non esca dai margini di redditività del prodotto, spesso di basso costo e che quindi non giustifica il prezzo del rilevatore.
Il controllo degli inventari rotativi è sempre più affidato a piattaforme informatiche, con sempre minore presidio “umano”. Tuttavia, le risorse umane hanno una grande rilevanza nell’attenzione ai potenziali rischi delle perdite lungo la filiera della merce.
Quindi un investimento in formazione a tutto il personale è altrettanto importante quanto quello negli item tecnologici.
prossima edizione 19 marzo 2024
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